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Reflexiones, consejos y recomendaciones para ejercer la profesión de consultor

“Sin-papeles” no avanza, un proyecto de cambio necesita identidad propia

El proyecto que realiza un consultor surge, como cualquier otra iniciativa de la empresa, para dar respuesta a una necesidad concreta. Sea un problema a resolver, una mejora de resultados a conseguir, o alguna iniciativa nueva a lanzar, el consultor actúa de la misma forma que cualquier otro profesional de la empresa que recibiera este encargo. Como cualquier jefe de proyecto, el consultor arranca con un diagnóstico, propone soluciones, apoya en la toma de decisión y coordina la puesta en marcha del cambio aprobado. No hay mucha mágica en ello. Sin embargo, en todos estos años observando empresas y sus iniciativas de cambio, aprendí que la probabilidad de avanzar es mucho más alta, si se cuenta con el apoyo de un consultor externo. ¿Porqué?

Una parte de la respuesta está en la propia naturaleza del proyecto de cambio. No es un paso estándar dentro de un proceso rutinario de trabajo. El proyecto está fuera de la estructura normal de los procesos de gestión operativa de la empresa tradicional, con la consecuencia de quedarse también fuera del ámbito específico de gestión de los responsables funcionales. Una situación especialmente grave en los proyectos de cambio más importantes, que normalmente representan iniciativas multidisciplinares. Sin una ubicación clara, el efecto más común es el proyecto quedarse parado en el camino, en un estado permanente de pendencia.

La combinación de su naturaleza complementaria a los procesos funcionales, al margen de la estructura, con su carácter de iniciativa temporal hace muy difícil la gestión interna del proyecto de cambio en la empresa tradicional. Esto no pasa con un proyecto de consultoría, dado que el propio hecho de contar con un equipo de gestión externo le confiere una identidad clara en la organización. A diferencia de lo que pasa internamente, estas iniciativas ganan relevancia y visibilidad, hasta contando con la asignación formal de personal interno dedicado al apoyo del equipo consultor. Para un consultor, la formalización de una organización temporal para el proyecto es una parte clave de la propia definición del proyecto.

Para los que hemos vivido muchos años organizando nuestro trabajo en proyectos, es casi difícil darse cuenta de las barreras que estas pequeñas “unidades organizativas” flexibles y efímeras enfrentan en la empresa tradicional. Para el personal dedicado en los procesos funcionales “rutinarios”, en los que la medida básica del esfuerzo es definida en el ámbito de la jornada diaria y los ciclos se repiten en semanas, meses y años, trabajar en proyectos puede generar una cierta inquietud. Y si la iniciativa no recibe la atención adecuada, la prioridad no es percibida como alta y el equipo no encuentra motivación para dedicar el esfuerzo necesario. Esto no quiere decir que no sean capaces de llevar a cabo proyectos, porque la elaboración de un nuevo presupuesto, la revisión de un plan estratégico, el lanzamiento de un nuevo producto, un caso de adquisición y muchas otras actividades que llenan sus agendas no son más que proyectos, con un inicio y un fin previsto, asignados a un equipo que se reúne de forma temporal y se separa al final. La experiencia ya existe en la empresa.

No obstante, parece que muchas empresas no perciben la importancia de los proyectos internos, insistiendo en invertir en el desarrollo de su organización jerárquica funcional y dedicando poca prioridad a la organización de sus proyectos de cambio. Las muchas iniciativas que invariablemente tienen en marcha se acumulan sobre la mesa y no acaban de avanzar. Desde fuera, parece más fácil detectar esta situación, que se refleja en comentarios frecuentes durante entrevistas, tales como: “sabemos lo que queremos mejorar, podemos hacerlo, pero todavía no hemos podido dedicarnos a ello”, o “está en marcha, pero todavía no lo vemos muy claro, no llegamos a ello por estar metidos en apagar fuegos”. La ironía es que muchos “incendios” son el resultado precisamente de no dedicar atención a los proyectos, cuando tocaba.

En esta línea, con base en el trabajo del consultor, recomiendo tres medidas simples para mejorar la efectividad de los proyectos internos:

1. – Definir claramente el alcance del proyecto;
2. – Darle una identidad visible en la empresa; y
3. – Asignarle formalmente un equipo en una organización temporal.

Y si queremos ir un paso más allá, elaborar una documentación completa del proyecto en su lanzamiento, incluyendo la dedicación prevista de los miembros del equipo durante el plan de trabajo acordado, con los recursos materiales y financieros asignados. Así será mucho más difícil olvidarse del proyecto en el cajón.

One Trackback

  1. […] consigues llegar bien a este punto, el proyecto tendrá una identidad mucho más clara en la empresa, aumentando considerablemente su probabilidad de éxito. Y tú estarás mucho mejor […]

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