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Reflexiones, consejos y recomendaciones para ejercer la profesión de consultor

Seamos realistas: ¿Cómo planificar con éxito nuestros proyectos?

La vuelta, después del periodo de vacaciones, es uno de estos momentos típicos de reflexión sobre todo aquello que tenemos pendiente y queremos hacer. Con mucho optimismo, construimos nuestra lista de actividades para las próximas semanas. Y el pasar de los días nos acaba enseñando que, tal como en las resoluciones de fin de año, habíamos definido demasiadas actividades y construido planes imposibles de cumplir. ¿Porqué será que siempre repetimos este proceso? La respuesta estará probablemente en una combinación de la motivación y energía recuperada en el descanso y la falta de conocimiento real del alcance de las tareas y del esfuerzo necesario para realizarlas. Lo que sí parece cierto, es que no estamos solos. Lo mismo se repite en las empresas, al planificar sus proyectos de cambio y mejora.

¿Cómo se planifican los proyectos? El proceso es realmente simple, aunque a veces uno puede encontrarse con toda una “ciencia” desarrollada por el departamento de planificación, y sus herramientas sofisticadas. Es normal empezar por una lista de las actividades consideradas necesarias para conseguir los objetivos del proyecto. Cada una recibe un plazo estimado, basado en la experiencia (o el conocimiento acumulado de la empresa) o la imaginación. A continuación, vienen las relaciones de dependencia entre las actividades identificadas (por ejemplo, una que no puede empezar, sin que la anterior esté concluida) y la secuencia lógica de realización del proyecto.

En una tabla cuyas columnas marcan el tiempo y las filas las actividades previstas, se define una barra horizontal para cada actividad con la longitud del plazo estimado en la misma escala temporal de las columnas. Posicionando cada barra en el inicio previsto (o posible) para su realización, el resultado obtenido será el primer plan del nuevo proyecto. Este proceso definido hace 100 años por Henry Gantt sigue siendo el más utilizado en la práctica. Después de un par de simulaciones y manipulaciones de solapes, dependencias y plazos estimados, se calcula el plazo final. Todo claro y perfecto, si no fuera la baja probabilidad de llegar al final en la fecha prevista. ¿Porqué será?

1. – Es difícil definir completamente las actividades necesarias. Nuestros proyectos personales y la mayoría de los proyectos importantes de cambio y mejora comparten la misma dificultad: la definición real del alcance de la tarea, sus condicionantes y plazos de ejecución. Por ello, es común ver un plan con actividades definidas en diferentes grados de concreción, algunas muy específicas y otras muy genéricas. Con demasiada frecuencia, no se sabe a priori qué realmente será realizado ni cómo se conseguirá alcanzar sus objetivos.

2. – No se puede prever la velocidad real de ejecución. Las características únicas de cada proyecto y la dinámica normal de trabajo de una empresa, cuyos equipos no están dedicados al 100% a los proyectos, hacen prácticamente imposible estimar la dedicación final de tiempo al esfuerzo. Tampoco se conocen los ratios reales de ejecución necesarios para completar cada actividad en el tiempo estimado. En una fábrica, por ejemplo, los tiempos de ejecución estándar representan la media de varias repeticiones medidas. Las actividades de un proyecto nuevo, aunque sean basadas en casos similares, nunca son estimadas con la media de varias mediciones reales.

3. – No es normal que el proyecto sea el único esfuerzo en un dado momento. Al mismo tiempo en que estamos planificando nuestro proyecto, otros responsables de actividades estarán planificando los suyos, y contando con nuestra dedicación. Los efectos de las interferencias de otros proyectos, procesos de trabajo y eventos simultáneos sobre el plan son normalmente desconocidos en el momento de la planificación. Hasta las empresas de servicios profesionales más rigurosas sufren las consecuencias de interferencias externas, especialmente cuando no controlan el 100% de los recursos (por ejemplo, el equipo del cliente, proveedores o socios externos).

4. – Es muy probable que ocurran imprevistos durante el proyecto. Sean cambios en las condiciones del entorno, impactos de nuevas decisiones directivas o mudanzas en el equipo, existen muchos factores de cambio que no son conocidos ni previsibles. Siempre se pueden introducir “bolsas de reserva de tiempo y presupuesto” basadas en experiencias anteriores, pero serán estimaciones muy básicas, y frecuentemente sujetas a cortes antes de la aprobación final del plan de proyecto.

Reconozco que el cuadro no es muy animador. No obstante, no podemos desistir de hacer nuestras listas de proyectos personales ni de planificar nuestros proyectos en la empresa. Por ello, propongo tomárselo con calma, intentando ser realista y flexible al cambio durante el proceso. En este sentido, aquí tienes mis tres recomendaciones para reducir la frustración en la planificación de proyectos:

Planificar el proyecto en diferentes niveles de detalle, siendo más riguroso en el seguimiento de los grandes grupos (fases, módulos completos) que en el detalle de las actividades específicas. Esto es especialmente crítico en los proyectos complejos y con varios equipos, en los que es difícil mantener el detalle actualizado y conseguir una visión del grado de avance que permita la toma de decisión efectiva;

Definir hitos muy claros de seguimiento periódico, con una lista simple de los resultados (totales o parciales) que deben estar conseguidos por aquellos momentos. El objetivo es orientar de forma efectiva la toma de decisión y asegurar que el proyecto pueda alcanzar los objetivos finales, facilitando la gestión de recursos o la revisión del plan. Estos hitos se convierten en “puertas” entre los diferentes pasos del proyecto, que solo deben dar pasaje cuando se cumplen los requisitos mínimos acordados.

Insistir en la planificación de reservas de tiempo para imprevistos, siempre indicadas con transparencia (por ejemplo, creando “actividades” para ello). Una tarea mucho más fácil de realizar en la empresa, si se dispone de un análisis documentado de las lecciones aprendidas en los proyectos anteriores. Esta es la forma más adecuada de mitigar riesgos a priori, aunque no elimina la necesidad de contemplar con mucha flexibilidad los cambios que finalmente sean necesarios.

Todo esto no soluciona el problema del optimismo crónico que los jefes de proyecto motivados demuestran, a la hora de planificar sus proyectos. Tal como nosotros a la vuelta de vacaciones, con la energía renovada y la creencia en nuestra capacidad de hacerlo todo.

One Trackback

  1. […] que de una forma u otra tendrás una lista de cambios y deseos para el próximo año. Una lista de los proyectos que finalmente pondrás en marcha. La intención es siempre buena, y el plan sincero. Sin embargo, me temo que las probabilidades […]

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