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Reflexiones, consejos y recomendaciones para ejercer la profesión de consultor

Más consultor, menos informático: el cliente te lo agradece

Después de varios años en la consultoría de estrategia y operaciones, ayudando a mejorar los resultados de empresas industriales, recibí una misión diferente: ayudar a introducir un poco más de “consultoría” en la oferta de servicios de una consultora de sistemas y tecnología de la información. Creada originalmente a partir del “spin-off” de un departamento de informática, la empresa contaba con un equipo muy fuerte en los aspectos tecnológicos, con un amplio historial de proyectos de éxito en el desarrollo de aplicaciones complejas y la implantación de herramientas estándares. No obstante, el mercado parecía dominado por las empresas originarias de la consultoría y auditoria, cuya oferta más “consultiva” parecía tener un mayor valor percibido.

Este era un desafío muy atractivo para mí, ya que reconocía el papel fundamental que los sistemas podrían tener en la mejora de la productividad y competitividad. Después de un máster en Computer Integrated Manufacturing, estudiando los sistemas de información de apoyo al área industrial, y varios proyectos tecnológicos en el área de producción antes de empezar mi carrera de consultor, conocía la “distancia cultural” entre las áreas funcionales y el área de informática de las empresas. Había estado en los dos lados y estaba convencido de poder ayudarles a construir puentes. Acepté el reto. Y me di cuenta de que no era trivial promover el cambio deseado.

¿Cómo definir esta “consultoría” que los “informáticos” de aquella firma aparentemente no eran capaces de ofrecer al mercado? La consultoría es un concepto muy amplio, abierto a diferentes interpretaciones. La entiendo como la profesión de la ayuda externa a proyectos. Y como es difícil ser más inclusivo, en mi opinión ellos ya eran “consultores”. El hecho de desarrollar aplicaciones para otras empresas e implantar sistemas técnicos (para I+D, producción y logística) y de gestión empresarial (“ERP”, gestión documental, etc.) ya les convertía en profesionales de ayuda externa a los proyectos de sus clientes. ¿Qué les hacía falta?

Ahora, reflexionando con más calma sobre el resultado de mi esfuerzo durante aquellos tres años, podría resumir que sus necesidades principales eran reconocerse como consultores e interesarse por la profesión. Así comprenderían mejor el servicio que sus clientes esperaban recibir, y aprenderían cómo dar una respuesta más eficiente a ello en sus propuestas y proyectos. En muchas sesiones de trabajo con equipos de las diferentes áreas de negocio de la firma, mi contribución más clara era motivarles a abrazar el trabajo del consultor: ayudar a sus clientes a solucionar sus problemas de negocio y a sacar adelante sus proyectos de cambio.

No era mucho más que esto: cambiar la orientación de su trabajo de la instalación de una herramienta hacia la mejora de los resultados del cliente. Más que seleccionar los parámetros exigidos por módulos estándares de software, se trataba de rediseñar y mejorar los procesos de trabajo. Más que formar a los “usuarios” en las nuevas funcionalidades del sistema, deberían ayudar a las personas a trabajar mejor y ser capaces de adaptarse al nuevo entorno. Pasar de una visión tecnológica a una visión de valor aportado a las personas y al negocio del cliente.

Cuando llegaba a despertar el interés de los nuevos “consultores” a entender su trabajo como un apoyo integral al proceso de cambio que promueve el cliente, desarrollar sus habilidades en los aspectos más específicos de la profesión era muy rápido. En cualquier caso, la experiencia vivida me ha llevado a recomendar 5 áreas de trabajo para ampliar la visión del consultor de IT, más allá del cumplimiento de los requerimientos acordados con el equipo de informática del cliente, y aprobados por el departamento de compras:

1. – Comprensión del negocio del cliente. Esta recomendación general ya se hace al equipo comercial, en especial a los “gestores de cuentas”, pero debe ser extendida a todos los miembros del equipo. Aunque sea durante el proyecto, el consultor debe esforzarse para conocer el negocio del cliente, sus claves y desafíos en el mercado. Debe sentirse parte del área de sistemas de la empresa, como si tuviera que debatir la situación y los retos del mercado con compañeros de otras funciones en la cantina;

2. – Profundización en el diseño del cambio. La implantación de un nuevo sistema debe ser diseñada en detalle, permitiendo visualizar el alcance total del cambio en la empresa. Como mínimo, las nuevas herramientas afectarán la forma de trabajar de las personas, o venir acompañadas de un rediseño del proceso. La implantación no debe ser vista simplemente como la migración de datos, la definición de nuevos parámetros para personalizar módulos estándares y la formación en las nuevas “pantallas”;

3. – Comunicación clara y orientada a los procesos. Un consultor debe comunicar mucho, y bien. En su cliente, el equipo directivo, las personas que participan en el proyecto y las personas directamente afectadas por el nuevo sistema se enfrentan a un periodo de mucha incertidumbre. Un consultor debe ser sensible a ello y utilizar la comunicación como plataforma de apoyo al cambio, para informar, tranquilizar y orientar a las personas;

4. – Atención al factor humano en la implantación del cambio. La gestión efectiva del cambio requiere atención al detalle, observando el impacto de las nuevas formas de trabajar propuestas en el equipo humano y los procesos de la empresa. No se puede cerrar los ojos a esto, aunque no haya sido previsto dedicar tiempo al tema en la propuesta aprobada, o que sean necesarios cambios en la solución; y

5. – Búsqueda permanente de la eficiencia. La necesidad de ajustar el proyecto con flexibilidad, para asegurar el éxito del cambio propuesto y la solución del problema real del cliente, puede poner en riesgo la rentabilidad prevista. Por este motivo, el consultor debe estar siempre atento para las oportunidades de reducir sus costes (horas y gastos) sin comprometer los resultados globales del proyecto para su cliente. El ajuste de prioridades, el nivel de adaptación de funcionalidades en áreas específicas y el alcance de los procesos cubiertos por el proyecto son algunos de los mecanismos que el consultor puede utilizar para mejorar su eficiencia.

Todos estos puntos están en la agenda de un consultor típico de negocio, y son válidos para prácticamente cualquier tipo de proyecto. Muchos consultores de perfil tecnológico ya los tienen incorporados en su trabajo. No obstante, la implantación de paquetes estándares, soportados por metodologías aparentemente rígidas y sujetos a una fuerte presión de precio durante el proceso de venta, lleva muchos consultores de sistemas a centrarse en los requerimientos tecnológicos, con un enfoque de mínimos.

Es fácil limitar su contribución a hacer la herramienta “funcionar”, no perder los datos en la migración y no parar un proceso crítico en el “go live”. Todo esto es seguramente fundamental, pero el cliente espera más. Espera que esta “palanca de cambio” solucione su problema, mejore sus procesos y le permita aprovechar nuevas oportunidades en el mercado. Y como en cualquier área de la consultoría, esto es probablemente lo que el consultor ha prometido, para vender su proyecto.

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  1. […] a escribir tras leer el post “Mas consultor, menos informático: el cliente te lo agradece” publicado por Marcelo Veiga, paso a compartir con vosotros mi punto de vista como informático, […]

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