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Reflexiones, consejos y recomendaciones para ejercer la profesión de consultor

Creatividad y flexibilidad, la gestión de proyectos en la consultoría

¿Qué aporta la consultoría al concepto de gestión de proyectos? La pregunta surgió en una discusión que tuvimos en Humpspeed sobre la gestión de proyectos, al intentar comparar un consultor de dirección con un jefe de proyecto típico en la consultoría tecnológica. Aunque ambos trabajan en el mismo tipo de proceso y para los mismos tipos de clientes (internos y externos), existe una falta de sintonía entre los dos perfiles profesionales. Parece que los consultores tenemos más facilidad para reconocer la aportación positiva de las técnicas de gestión de proyectos a nuestro trabajo, que los jefes de proyectos valoran las habilidades de la consultoría.

Uno de los principales efectos de esta diferencia es una limitación del alcance de su aportación. En mi percepción, en el mundo de los sistemas de información, los jefes de proyecto no quieren salir del guión establecido por la metodología para intentar realmente solucionar los problemas de negocio que encuentran. Con una forma de entender la función centrada en los componentes más operativos (y menos creativos) del proyecto, y amparándose en las dificultades potenciales y el coste que puede representar salirse del plan, ellos reducen su flexibilidad de respuesta a la gran diversidad de situaciones encontradas en los proyectos de cambio. Esta visión limitada no parece tener en cuenta que las metodologías, las propuestas comerciales y los presupuestos aprobados se basan normalmente en casos de referencia medios, sin necesariamente reflejar una situación que exista en la práctica, y son aplicados sin conocimientos profundos a priori de todos los detalles del nuevo proyecto.

Es que para mí, un consultor debe aportar mucho más que el liderazgo del equipo y la gestión técnica y metódica de las tareas del proyecto. Debe ser creativo a la hora de diseñar enfoques de solución para los problemas detectados y ser capaz de revisarlos continuamente durante el proyecto, en un proceso iterativo con la participación de los afectados. El objetivo final no debería limitarse a construir una solución “técnica” que funcione. Más efectivo sería ayudar a la empresa a aprovechar mejor su capital humano para conseguir sus objetivos de negocio. De esto se trata, cuando la dirección de una empresa lanza un proyecto de cambio importante.

Naturalmente, esta forma más amplia de ver el proyecto no es exclusiva de los consultores de dirección, y muchos jefes de proyecto de sistemas actúan bajo este modelo. Por ello, mi intención aquí no es criticar, sino únicamente resaltar que el punto de vista más abierto y flexible de un consultor típico es muy útil para aumentar las probabilidades de éxito del jefe de proyecto. Para salir del terreno abstracto y poder comprender mejor las implicaciones de la mejora que propongo, podemos interpretar la función de los jefes de proyectos en tres dimensiones, que integran los aspectos principales de la consultoría de dirección en la gestión del proyecto: el diseño conceptual de la solución, la operativa de gestión y la creación de nuevas oportunidades.

En la primera dimensión considerada, el jefe del proyecto aporta capacidad de análisis y comunicación para poner en valor sus conocimientos y la experiencia relevante al caso. Esta es la aportación más típicamente asociada al trabajo de un “consultor”, y la que define el enfoque de trabajo para el diseño de la solución más adecuada al proyecto. Las claves de su trabajo son la innovación en ideas y conceptos; la estructuración de un enfoque adecuado para el proyecto; y la introducción del factor humano directamente en el diseño de la solución, reconociendo la criticidad de tener en cuenta las personas, sus necesidades y el impacto que el cambio promovido en el proyecto tendrá sobre ellas.

La segunda dimensión representa el trabajo operativo de gestión del proyecto. Aquí la dificultad se debe a la gran diversidad de tipos de proyectos. Es muy diferente gestionar un proyecto de mejora de procesos en un departamento, con un equipo de dos o tres personas, que un proyecto de implantación de una nueva plataforma de gestión empresarial en diversos países, con equipos fragmentados de varias decenas de personas. No obstante, creo que es posible resaltar cuatro áreas clave: la gestión del equipo en un nivel adecuado de autonomía y responsabilidad; la gestión del plazo con base en la planificación de hitos periódicos críticos para evitar desviaciones en los resultados; la gestión de la información orientada al desarrollo del conocimiento del equipo y apoyada por una comunicación frecuente y fluida en todos los niveles de la organización; y la gestión del coste total del proyecto, promoviendo continuamente iniciativas de mejora de su resultado económico.

La tercera dimensión, la creación de nuevas oportunidades de proyectos, es menos frecuentemente asociada al trabajo del jefe de proyecto, dado su carácter menos técnico. Es una parte fundamental en el entorno más flexible de la consultoría de dirección, con el objetivo de asegurar que el equipo esté bien posicionado como alternativa adecuada para otros proyectos potenciales. Siempre que posible, ayudando a detectar necesidades no explicitadas por la dirección y ofrecer ayuda en su satisfacción. Las claves de mejora en este caso son la consolidación de la confianza construida sobre el proyecto y sus resultados; el desarrollo y mantenimiento de la relación, mediante reuniones frecuentes y la comunicación efectiva durante el proyecto; y la comprensión del negocio y sus condicionantes, permitiendo la identificación de oportunidades y la presentación de sus recomendaciones.

Finalmente, para ser coherente, debo dejar aquí registrado que esta reflexión sobre la ampliación del alcance de la gestión de proyectos no busca realmente “convertir” a los jefes de proyectos de sistemas en “consultores”. No hay duda de que ya son consultores, en la medida en que también son “profesionales de la ayuda externa”. Respecto mucho su trabajo, y tuve la oportunidad de conocer a profesionales que se enfrentaron con éxito a casos que requerían una visión abierta, flexibilidad y un nivel muy alto de conocimientos para encontrar una solución satisfactoria. En todos estos casos, el jefe de proyecto era un excelente consultor.

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