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Reflexiones, consejos y recomendaciones para ejercer la profesión de consultor

¿Cómo gestionar proyectos con un equipo multicultural?

Mismo después de casi 20 años en España, sigue sorprendiéndome el enorme “parón” que las empresas sufren en los meses de julio y agosto. Desde finales de junio, es fácil observar como se frena el lanzamiento de nuevos proyectos y se retrasan las actividades menos críticas para “después del verano”. Es un aspecto cultural asociado a trabajar en el país, y aunque tu empresa te deje salir de vacaciones fuera de este periodo, si no te dedicas al turismo, comercio o servicios públicos, es muy probable que te encuentres sólo en la oficina todo el mes de agosto. Lo he vivido un par de veces, y no es muy agradable.

Observando la oficina vacía, me pregunto cómo esto afecta a los proyectos de ámbito internacional cuando las empresas dependen de equipos multifuncionales, trabajando en diferentes entornos culturales. Con las herramientas tecnológicas a nuestro alcance, ya no es necesario tener a todos los miembros del equipo en un mismo sitio. De hecho, creo que la mayor parte del trabajo en estos proyectos ya se realiza en las oficinas de origen de cada uno, con grupos reuniéndose virtualmente en tele- o videoconferencias, y viajando ocasionalmente para una reunión o evento. En este sentido, parece necesario evitar que situaciones como el verano en España, las semanas de esquí en el norte de Europa o el Carnaval brasileño tengan un impacto muy negativo en los proyectos globales.

Dado que trabajamos cada día más en equipos “multiculturales”, ¿qué podemos hacer para minimizar los efectos de una determinada cultura de trabajo en el conjunto del equipo? Podemos empezar por intentar identificar, en qué aspectos la cultura puede influenciar el trabajo de un miembro del equipo. Para ello, considero importante separar dos ámbitos claramente diferentes de “cultura”:

La cultura de la empresa (o departamento, área de negocio, etc.), con las normas aceptadas y no necesariamente escritas de comportamiento y rendimiento; y

La cultura local (nacional o regional), considerando tanto el local de origen de la persona, el local en que se realiza el trabajo y desde dónde se dirige el proyecto

En el primer caso, es posible encontrar formas muy diferentes de trabajar entre dos áreas diferentes de una misma empresa, ubicadas en el mismo edificio. Aspectos de carácter tan distinto como los rituales seguidos en la oficina, y la disciplina a la hora de cumplir un compromiso adquirido en un proyecto. En función del perfil del equipo directivo, también pueden haber diferencias muy importantes, por ejemplo, en la apertura a debates y cuestionamientos de fondo, en el sentido de urgencia del trabajo y en el incentivo para dedicar tiempo a los temas externos al grupo.

En el segundo caso, con riesgo de entrar en tópicos y generalizaciones, podemos hablar de los diferentes horarios de trabajo, de las formas culturalmente más típicas de argumentar y discutir, de la velocidad y ritmo de trabajo, de la complejidad de las relaciones y de los diferentes niveles de respecto a la jerarquía. También ejercen influencia los diferentes enfoques de trabajo en equipo, como por ejemplo entre un modelo de delegación de tareas y puesta en común de resultados y problemas, y un modelo de trabajo conjunto que supone la cercanía física. Tampoco podemos olvidar los efectos del idioma y de la posición relativa en la organización, especialmente con grupos mixtos entre la central y sus filiales regionales.

No parece difícil ver los problemas que pueden surgir en un equipo multicultural, con tantos puntos de vista diferentes y áreas potenciales de conflicto. Y si es cierto que todo depende de las personas, el desafío para el jefe de proyecto es muy importante. Pero no todo son dificultades y creo que siempre es posible hacer algo para mejorar la situación, aun en los casos en que el “gap cultural” es muy grande. Con base en la experiencia de muchos proyectos en equipos multiculturales, y de 26 años trabajando fuera de mi país de origen, aquí tienes algunas recomendaciones que te pueden ayudar en ello:

1. – Reconocer y explicitar las diferencias culturales, siempre que sea posible. El objetivo es aumentar la consciencia de que estos aspectos pueden afectar el proyecto, ayudando a prevenir situaciones difíciles y facilitando la comprensión de las dificultades encontradas;

2. – Planificar y asignar tiempo para gestionar el aspecto cultural. Aunque a veces basta con promover un par de eventos comunes para facilitar el desarrollo del equipo, siempre será necesario que el jefe del proyecto dedique tiempo y atención a este aspecto. Es mejor tenerlo previsto en el plan;

3. – Establecer una sistemática clara de trabajo para el equipo. La definición de un marco adicional y específico para el proyecto facilita la creación de una cultura adicional, común a los miembros del equipo. Aquí están incluidos los rituales de trabajo, los mecanismos de comunicación y las reglas de disciplina;

4. – Tolerar los diferentes enfoques de trabajo. No se puede modificar completamente una cultura de trabajo durante el periodo de un proyecto. Ni se puede contar siempre con una dedicación integral al esfuerzo, que motive a ese cambio. Aquí está uno de los secretos de los consultores, aprender a sacar resultados en pocos meses de trabajo con equipos muy distintos (incluyendo personal del cliente) y sin poder esperar un desarrollo completo de sus miembros. El elemento fundamental es que el jefe del proyecto sea capaz de comprender el punto de vista de cada uno, para aprovechar sus fortalezas;

5. – Documentar y comunicar de forma sencilla y frecuente. Es importante tener en cuenta que los aspectos informales de la comunicación fluida entre los miembros de un equipo que comparte una misma cultura se perderán en un entorno multicultural. Poner todo por escrito, de forma clara y simple para todos, es de gran ayuda;

6. – Asegurar mecanismos adecuados de liderazgo para el jefe del proyecto. Los equipos multiculturales exigen un liderazgo claro e inequívoco, y que la autoridad del jefe sobre el proyecto no sea contestada. No se debe olvidar que cada miembro del proyecto estará bajo la influencia de dos jefes, y uno de ellos normalmente estará más cercano y con un efecto más permanente sobre su desarrollo profesional.

Realmente no es un tema trivial. Con todo ello, aunque no puedas encontrar una solución definitiva para evitar problemas de origen cultural en el equipo, podrás gestionarlos activamente como un aspecto más del proyecto, minimizar su efecto y construir un equipo efectivo en poco tiempo. Puede que entonces ya no te desanime ver la oficina tan vacía en verano.

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  1. […] naturaleza temporal de los equipos de proyecto y la diversidad de los diferentes miembros, con sus motivaciones y expectativas personales, son ejemplos de la complejidad que hace difícil […]

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