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Reflexiones, consejos y recomendaciones para ejercer la profesión de consultor

Analiza el entorno y las personas del equipo: tu proyecto depende de ello

Son ya muchos años trabajando en equipos de proyectos, y observando su dinámica de trabajo. Algunos han funcionado, otros tantos fallado desastrosamente, la mayoría simplemente cumplido el hito. A pesar del mucho que he escuchado sobre el tema, de los libros que he leído y estudiado, y de las pruebas en mis propios proyectos, cada nuevo equipo representa siempre una incógnita. No he visto hasta ahora una fórmula infalible para sacar un alto rendimiento de los equipos de proyectos, ni tampoco un modelo universal de trabajo que pueda ser fácilmente transmitido en una sesión de formación. Cada caso parece ser realmente diferente.

La naturaleza temporal de los equipos de proyecto y la diversidad de los diferentes miembros, con sus motivaciones y expectativas personales, son ejemplos de la complejidad que hace difícil estandarizar un enfoque de trabajo. En los proyectos de pocos meses de duración, por ejemplo, y sujetos a la dedicación parcial de sus miembros, ni siquiera hay tiempo suficiente para cubrir las fases de desarrollo y llegar a ser realmente productivos. El único denominador común parece ser la reunión de trabajo (real o virtual), que con frecuencia no se diferencia de los muchos comités periódicos realizados en la empresa.

En la consultoría, donde esto es bastante típico, el jefe de proyecto debe aprender a gestionar esta complejidad para cumplir su misión. No la puede evitar. La flexibilidad y agilidad necesarias para crear equipos en poco tiempo, integrando diferentes perfiles profesionales, son características inherentes a la profesión. Los equipos mixtos, por ejemplo, con consultores y personas de las diferentes áreas de la empresa cliente son especialmente difíciles de liderar, y es cada día más frecuente encontrarse en esta situación. ¿Qué debes hacer?

Bueno, antes de todo es importante abrir los ojos e identificar las diferencias:

Nivel de conocimientos, experiencia y cualificación de los diferentes miembros del equipo. Esta es una característica típica de los equipos multifuncionales, en los que personas son llamadas a participar en proyectos fuera de su área de especialidad, sin tener clara su aportación en los temas “de otros compañeros de equipo”.

Expectativas sobre los resultados del proyecto. Si los objetivos no parecen realistas para un miembro del equipo, es muy difícil conseguir su participación motivada y un nivel adecuado de contribución. Para ellos, puede parecer mejor esperar que “la ola” pase y todo vuelva al “normal”. El líder del proyecto no podrá contar mucho con su apoyo.

Intereses defendidos en el equipo de trabajo, tanto propios como de las diferentes áreas de la organización representadas. Todos sabemos que la motivación es un factor muy personal, y que las perspectivas de desarrollo profesional pueden ser muy diferentes para cada uno del equipo. También los intereses de las diferentes áreas pueden no estar alineados con el objetivo del proyecto. Por ello, es frecuente que los miembros del equipo no consigan hacer la transición de representantes “de sus áreas en el proyecto”, a representantes “del proyecto en sus áreas”.

Modelo operativo de trabajo en el proyecto. Los diversos factores prácticos asociados al trabajo en el equipo tienen un impacto diferenciado sobre cada persona. Son temas como la localización de sus áreas de origen y las dificultades de acceso a las sesiones de trabajo conjunto, las reglas y expectativas de comunicación, la presión del jefe de proyecto y de la dirección, el clima de trabajo, los horarios practicados, etc. La cultura en el entorno de origen puede ser muy diferente de la que se impone en el equipo.

Estilo, personalidad y orientación individual. Somos todos muy diferentes y percibimos el mundo de forma distinta. Idealmente, los miembros de un equipo de trabajo deberían estar alineados, sea aportando características similares para multiplicar el efecto de su contribución, sea aportando perfiles complementarios para equilibrar el resultado. No obstante, es poco frecuente tener este aspecto en cuenta a la hora de definir un equipo.

Confianza en el líder y en el equipo de proyecto. La opinión personal que el miembro del equipo puede tener sobre el jefe del proyecto, sus compañeros y la probabilidad de éxito del esfuerzo conjunto tiene un impacto muy fuerte en su motivación y nivel de compromiso. Los riesgos percibidos pueden representar una barrera importante a la colaboración.

Visión de la solución más adecuada. El equipo debe ser capaz de llegar a un acuerdo sobre la solución más adecuada al problema, sobre el camino a seguir y la propuesta a presentar a la dirección para la toma de decisión. Si una persona tiene una opinión fuertemente contraria a la solución que parece recibir más apoyo, y no está dispuesta a renunciar a su visión personal, será muy difícil contar con su contribución efectiva.

Complicado. Sin embargo, realista. Debes ser pragmático y enfrentarte a la situación de la mejor forma posible. Si has conseguido hacer una idea clara de las diferencias en el equipo de trabajo, y te parece posible (o inevitable) seguir trabajando en él, te recomiendo aplicar estas técnicas típicas de la consultoría para aumentar las probabilidades de éxito en tu proyecto:

1. – Definir claramente el alcance del proyecto y qué se espera de cada uno. Esta es la mejor forma de facilitar la comprensión de los roles, actividades y objetivos de los participantes en el equipo;

2. – Utilizar de forma efectiva la reunión de arranque del proyecto. Aprovechando el evento para acordar en detalle los primeros pasos y obtener “en vivo” el compromiso de los participantes y de la dirección;

3. – Mantener la dirección continuamente informada de la evolución del proyecto (con transparencia en el equipo). Sin tener que quejarse ni pedir ayuda expresamente, el jefe del proyecto puede ver su poder de influencia ampliado, facilitando la intervención voluntaria de los miembros de la dirección interesados en el caso;

4. – Formar continuamente a los miembros del equipo, y promover el desarrollo profesional de cada uno en su ámbito de origen (o destino, después del proyecto). Aprender cosas nuevas y mejorar su posicionamiento en la empresa son valores claros que el equipo puede recibir como resultado de su participación en el proyecto;

5. – Integrar a los miembros del equipo en las presentaciones de conclusiones y propuestas de solución, cediendo protagonismo y dando visibilidad a su compromiso. Al mismo tiempo en que sirve de incentivo personal a los miembros del equipo (no a todos, naturalmente), esta medida aumenta la corresponsabilidad por las conclusiones y los resultados del proyecto.

No siempre el consultor está en condiciones de ejercer un nivel de influencia adecuado sobre los miembros de su equipo. Tampoco tiene normalmente tiempo para desarrollar un equipo realmente integrado. Con todo ello, normalmente es capaz de reducir el impacto negativo de las restricciones detectadas sobre los resultados de su proyecto. El consultor aprende muy bien la diferencia entre el trabajo en equipos y el “trabajo en equipo”, y la importancia de compensar y cubrir los huecos en cada equipo para conseguir los objetivos de sus proyectos.

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