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Querer y poder: las claves para lanzar proyectos innovadores

Parece realmente difícil promover la innovación de forma generalizada en las empresas e instituciones públicas. Es la conclusión a la que llego después de muchos años observando la evolución del concepto. A pesar de su presencia continua en la prensa económica, del gran número de libros y artículos exaltando sus virtudes y de los diversos programas públicos de incentivo, el alcance de su aplicación práctica en el mundo empresarial y público sigue limitado. Cuesta mucho establecer una cultura de innovación, y no creo que sea por falta de información. Llevamos ya suficientes años con la innovación bien consolidada en la agenda de los directivos. Es interesante que siga siendo una asignatura pendiente. Muy interesante.

Los mensajes son exhaustivos, los que te animan a innovar y los que te asustan, alimentando el miedo de quedarte por el camino, si no eres innovador. El mercado competitivo y globalizado no perdona, enseñan las escuelas de negocio y los “líderes de opinión”. Y con la necesidad imperativa de asegurar un flujo sostenible de ingresos de impuestos y generar empleo, los gobiernos movilizan sus agencias de promoción económica y aumentan la presión. Pero los resultados no llegan. Los años pasan y siguen “empujándonos” a ser más innovadores. ¿Qué pasa? ¿Porqué es tan difícil?

Tengo la sensación de que el esfuerzo de mejora está demasiado centrado en la gestión del proceso. El foco está dirigido hacia el equipo directivo, con la esperanza de que introduzca mecanismos de promoción interna de proyectos innovadores. Todo es válido y necesario, pero no suficiente. La innovación no es un concepto tan objetivo como la fabricación de un producto, la realización de un servicio o la elaboración de un presupuesto anual. Tampoco es el resultado natural de la aplicación efectiva de una metodología de gestión de proyectos.

En mi opinión, las iniciativas más comunes de promoción de la innovación no parecen tener en cuenta tres factores básicos:

En primer lugar, la innovación define siempre un cambio importante para la organización. Para que sean considerados realmente “innovadores” y mejoren de forma relevante los resultados, muchos nuevos productos, servicios y procesos modifican profundamente la forma de trabajar de las personas. También los roles y responsabilidades en las diferentes etapas de los procesos operativos, que afectan a cómo cada uno percibe su valor y contribución personal. El cambio genera incertidumbre y resistencia.

En “El Príncipe”, Maquiavelo ya comentaba las dificultades inherentes a un cambio importante en el orden percibido, “porque el que introduce innovaciones tiene como enemigos a todos los que se beneficiaban del ordenamiento antiguo, y como tímidos defensores a todos los que se beneficiarían del nuevo”. Es un esfuerzo casi solitario, debido a la falta de confianza en la nueva idea y al miedo de una represalia que un retorno al orden anterior podría generar.

En segundo lugar, la innovación exige persistencia, casi obsesión. Los ejemplos más comunes de empresas y personas innovadoras nos describen casos de éxito que han sido conseguidos después de mucho esfuerzo, a través de muchas iteraciones. No parece ser trivial ni frecuente el conseguir cambios rompedores a la primera. Es necesario insistir e invertir recursos una y otra vez. Y los prototipos que no funcionaron han tenido que ser financiados. Detrás de cada “start-up” de éxito seguramente existe un largo historial de coste económico y humano elevado, del que pocas veces se habla. La única forma de recuperar la inversión es seguir insistiendo en la innovación, y aumentando aún más el riesgo de la aventura.

El tercer factor crítico es el hecho de que la innovación parte siempre de una contribución personal. Podemos promover “brainstormings” y sesiones de creatividad colectiva tanto como queramos, pero alguien tiene que tener la buena idea, motivarse a presentarla a sus compañeros y ser capaz de defenderla frente a los escépticos. Y muchas veces debe empujar mucho, hasta superar las diferentes barreras que surgen en el camino. Un emprendimiento con una naturaleza así, tan personal, genera en la persona que tuvo la idea una expectativa de reconocimiento. Es humano esperar que la organización reconozca al menos su identidad, aunque esto no implique incentivos económicos específicos, ni exclusividad en los resultados de su aplicación.

En este sentido, me parece claro que la innovación debe ser antes de todo deseada (y mucho) por las personas que tienen el rol activo de proponer las ideas y luchar por su realización. Querer innovar es fundamental. Por ello, creo que el éxito depende de la capacidad de la organización de despertar en las personas el deseo de hacer mejor, de probar formas diferentes de trabajar y de crear nuevos productos y servicios. Y sin esperar que seamos todos “inventores”, motivar a las personas con una inclinación natural hacia la innovación.

La organización no puede hacer mucho más que crear una cultura favorable a ello: incentivando y reconociendo el esfuerzo, asegurando la libertad de presentar ideas críticas y reduciendo las barreras en cada etapa del proceso, que inevitablemente el proyecto debe superar. No queda duda de que la innovación es un mecanismo muy potente para promover el crecimiento, aumentar los beneficios y asegurar la continuidad de la empresa, siempre que las buenas ideas consigan ver la luz del día.

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