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Reflexiones, consejos y recomendaciones para ejercer la profesión de consultor
Proyectos, proyecteros, equipos, transformación, cambio, teamwork

Empujando proyectos de transformación en la organización: somos “proyecteros”

En todas las organizaciones hay personas que se preocupan genuinamente con la mejora de la situación, siempre. Reconocen nuevas necesidades en el mercado, analizan procesos de trabajo poco eficientes, buscan iniciativas innovadoras, y viven en un permanente estado de inquietud. Cuando combinan esta preocupación con la voluntad de actuar, dedican tiempo y consiguen el apoyo de la dirección, nacen los proyectos de mejora.

Estas personas forman la base de una mejora continua intuitiva, promovida por la motivación intrínseca de hacer mejor. En mi opinión, son ellas que realmente empujan la mejora en las organizaciones, dedicando su tiempo libre a estudiar las ideas de los gurús, escuchando con atención a las presentaciones cuando visitan conferencias y participando de los debates en las asociaciones y grupos profesionales. Una participación casi vocacional, mucho antes de que esto se consolidara como herramienta de marketing personal y networking.

He conocido a muchas personas así, compañeros y clientes que nunca han dejado de dar vueltas en los desafíos y problemas de su organización. No siempre en funciones de mando, no siempre expertos en el tema que les perturba el sueño, no siempre en “misión oficial”. De hecho, es una pena observar como son cada día menos visibles en los niveles directivos. La fuerte reducción de los mandos intermedios, donde muchos encontraban una oportunidad de reconocimiento de su iniciativa y valor, y más capacidad de mover las cosas, les impone serias limitaciones y una falta de perspectivas.

Conozco las dificultades a las que estas personas inquietas se enfrentan para sacar adelante sus proyectos, porque me incluyo en su grupo. Desde mi primer trabajo he dedicado energía y tiempo a estudiar, a cuestionar y a buscar formas de mejorar los procesos en la empresa, dentro y fuera de mi área. Hasta cuando nadie parecía interesado en escucharme, y en contra de las frecuentes recomendaciones de callarme y centrarme en lo que pedía el jefe. No era fácil, y me resistía a dejarlo. Hoy reconozco que, en varias ocasiones, hacerlo hubiera sido más prudente.

Al convertirme en consultor profesional, pasando al otro lado de la mesa, encontré un entorno que parecía mucho más abierto al cambio. La inquietud por la mejora pasó a estar en la descripción del puesto, en sintonía con mi actividad diaria. Hasta el nombre “consultor” me ha vuelto más simpático, asociado a personas dedicadas a mejorar las empresas.

Acepto las críticas por mi ingenuidad, pero esta percepción me ha motivado a conocer mejor la profesión, y a desarrollar las habilidades necesarias para ser más efectivo. Después de varios años trabajando en proyectos de mejora, estudiando el imparable flujo de ideas y soluciones de moda, y observando de cerca la dinámica de las empresas, sigo pensando que el mensaje de la consultora era correcto. Éramos personas muy indicadas para promover la mejora y ayudar a las empresas en sus proyectos de cambio. ¿Por qué?

En la práctica, los profesionales de la ayuda externa no viven una situación muy diferente de la que enfrentan las personas que mueven proyectos internos. Falta de recursos y tiempo de dedicación del equipo directivo, barreras políticas al cambio, falta de recursos materiales y de información adecuada son ejemplos de factores que también afectan a los proyectos de consultoría. Y el resultado tiene que ser conseguido en la organización, no sólo en el “papel”.

Sin embargo, al reflexionar sobre mi transición de la industria a la consultoría, veo que los consultores sí aprenden a trabajar de una forma muy particular. El hecho de ser externos con un coste alto para la organización, por ejemplo, les obliga a documentar todo con más atención, a presentar las ideas de forma clara en las reuniones de trabajo, a coordinar bien el trabajo de equipos sobre los que no se tiene autoridad clara, y a centrarse en el caso durante la duración del proyecto.

Estos y otros aspectos similares, más que una metodología concreta de gestión de proyectos, hacen con que los proyectos que cuentan con consultores externos avancen con más facilidad. Y son temas que todos pueden aprender y utilizar en sus proyectos, dentro y fuera de la organización. En este sentido, el primer paso parece ser tomar conciencia de ello: Es útil aprender a diseñar y ejecutar proyectos de cambio y transformación como los mejores consultores.

Entiendo que no me puedo permitir el lujo de ignorar las críticas más serias al negocio de la consultoría. Después de muchos años en la profesión y tantos proyectos, comprendo por qué la imagen generalizada no es positiva. Y cuando los objetivos comunicados a la organización no son conseguidos, el consultor siempre está disponible para recibir la culpa. “Es parte del sueldo”, decía mi jefe con mucha experiencia en la consultoría estratégica. No obstante, cuando analizas el proyecto y hablas con las personas que participaron en el equipo, la percepción del trabajo realizado es normalmente positiva.

Ya que no es fácil librarles de su mala imagen a los profesionales de la consultoría, no parece útil llamar “consultores” a las personas de la empresa que se interesan en promover el cambio. Aunque es bastante frecuente oír hablar de “consultores internos”, sería bueno encontrar un nombre alternativo para estos apasionados por los proyectos de mejora. Y así poder motivarles a aprender el trabajo del consultor, y a desarrollar sus habilidades.

Si de lo que se trata es “hacer bien” los proyectos, pienso que no estaría mal comparar esto con el trabajo de un “ingeniero” y considerar el propio proyecto como el objeto a construir. En la facultad de ingeniería, aprendí que una solución técnica debe ser estudiada, analizada, probada y documentada con rigor antes de ser lanzada. ¿Por qué no extender esto al propio proceso de los proyectos? Con ello, podríamos interpretar nuestro trabajo como “ingenieros de proyectos de mejora”. Pero seremos más que esto, seremos “proyecteros”.

En nuestros proyectos, seremos los “fontaneros” de los procesos, conectando rutas en el flujo de información y desobstruyendo los canales de distribución; seremos “aventureros”, viviendo al margen de la sólida estructura funcional; y, si no somos el jefe del proyecto, seremos sus “escuderos”, ayudando a liderar la transición hacia el nuevo estado. Cuando nadie nos haga caso en la organización, y la misión sea importante, seremos también “bucaneros”, actuando como piratas para forzar la mejora a través del territorio y la estructura.

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