Blog

Reflexiones, consejos y recomendaciones para ejercer la profesión de consultor

Para mejorar la empresa, transforma los proyectos internos

“Just do it”, te empuja el eslogan de Nike. Si tienes una idea de cómo mejorar los resultados de la empresa, define un proyecto. Moviliza el equipo. Pon en marcha el cambio. No le des más vueltas, trabajar en proyectos parece fácil, intuitivo. Al final, todos ya nacemos sabiendo cómo hacerlo. Hasta que nos damos cuenta de que nuestros proyectos no avanzan, y la lista de temas pendientes (y nuestras excusas) no para de crecer.

¿Qué importancia tienen los proyectos para la empresa? Si miramos el aumento del número de proyectos internos en marcha y las dificultades que la organización tradicional enfrenta para moverlos, la pregunta tiene mucho sentido. Es una invitación a la reflexión, y a la revisión de las prioridades en la agenda.

Los proyectos son fundamentales. Representan el cambio, el mecanismo interno de ajuste de la organización para dar respuesta a las necesidades y oportunidades del mercado. Es a través de ellos que se promueve la tan deseada innovación, y todo aquello que no está cubierto por los procesos rutinarios de trabajo. En este sentido, la capacidad de realizar proyectos con éxito es clave para cualquier empresa.

No obstante, precisamente por no ser parte de la rutina, o exigir cruzar las barreras organizativas creadas por funciones y niveles jerárquicos, los proyectos se quedan frecuentemente en el limbo. Para complicar, ya que no está en las listas típicas de los procesos claves de negocio, muchas empresas no tienen el proceso de gestión de proyectos internos ni documentado. ¿Será porque parece tan simple?

No lo tengo claro. No cuesta mucho introducir un proceso formal de diseño y gestión de proyectos en la organización, desde la dirección general y válido para todas las áreas. Con mucho cuidado para no crear barreras burocráticas innecesarias, se puede asignar la responsabilidad de su supervisión a una de las unidades organizativas ya existentes, y asegurarse de que las reglas del juego y la ruta básica a seguir son aprendidas por todos, desde el primer día.

Como existen muchas formas alternativas de entender el proceso de diseño y gestión de proyectos, no es difícil encontrar un modelo que se encaje a la empresa. Como ejemplo, y dado que hablamos fundamentalmente de los proyectos internos de cambio, recomiendo un proceso basado en los ciclos de mejora continua, cuya versión más simple es el conocido PDCA (“Plan Do Check Act”) promovido por Deming en el campo de la calidad.

En esta línea, ten en cuenta que un proyecto efectivo pasa por ocho pasos básicos:

1. Identificación

El proceso de trabajo en un proyecto de cambio siempre empieza con la identificación del problema o la detección de la nueva oportunidad de mejora. Aunque normalmente no pasamos el día caminando por la empresa buscando problemas y oportunidades en todos los rincones (una deformación profesional de los consultores), todos sabemos observar, escuchar y estudiar lo que está pasando. Y esto nos da ideas;

2. Comunicación

El segundo paso normalmente es contárselo a alguien, al jefe, a los compañeros o a un amigo consultor (sin decir nada confidencial, naturalmente) de forma más o menos formal. Se puede usar un formulario o un procedimiento de sugerencias para orientar la comunicación, o simplemente incluir la idea del proyecto en un informe a la dirección;

3. Lanzamiento

Con la señal positiva arranca el trabajo formal en el proyecto, la definición en detalle del trabajo a ser realizado y sus objetivos principales. Es el resultado del análisis preliminar de la importancia del proyecto y de la viabilidad de la idea, promovido por las personas responsables de asignar recursos y medios. El proyecto gana identidad y un equipo recibe el encargo de llevarlo a cabo. En muchos casos, la definición del proyecto en detalle ya incluye las primeras ideas de solución;

4. Análisis

La comprensión más profunda del problema y de la situación de partida es el paso siguiente, para poder evaluar mejor las primeras ideas de solución. Ha llegado el momento de emplear las técnicas y herramientas más típicas de la solución de problemas, tales como el diagrama causa-efecto para identificar las causas principales y seleccionar las que se pueden eliminar desde la empresa. Para concluir, un análisis de los riesgos, costes y beneficios esperados sirve de soporte para la toma de decisión;

5. Diseño

Con la aprobación de la dirección, se diseña en detalle la solución final. Es la hora de concretar las ideas analizadas, generar las actividades necesarias para promover el cambio y definir las especificaciones técnicas. También de cerrar acuerdos y comprometer recursos, según un plan realista para conseguir finalizar el proyecto en el plazo requerido;

6. Comunicación

La divulgación de las medidas de mejora y los cambios acordados da un nuevo impulso al proyecto. Este paso que combina el carácter informativo con el formativo en la nueva realidad y forma de trabajar es fundamental para reducir la incertidumbre y gestionar el impacto del factor humano durante el cambio. Si posible, se trata de motivar a las personas y conseguir el nivel de compromiso necesario para la viabilidad del proyecto;

7. Realización

A continuación se inicia la fase crítica de implantación de los cambios aprobados, siguiendo el plan de acción definido para el proyecto. En función de la naturaleza del proceso de cambio, es posible que sea realizado por equipos diferentes de trabajo, que frecuentemente incorporan a agentes externos de apoyo (p. ej. proveedores y profesionales especializados). Y en los casos más complejos, puede tener sentido lanzar un nuevo proyecto para la implantación. De todas formas, el avance del plan de realización debe ser seguido de cerca por representantes del equipo directivo, en reuniones periódicas de control de los resultados parciales;

8. Evaluación

El cierre del proyecto debe ser acompañado de la evaluación de los resultados finales conseguidos y de la experiencia adquirida. La desmovilización de los equipos de trabajo y la falta de una ubicación clara del proyecto en una unidad organizativa están entre las dificultades más comunes, a la hora de promover un proceso adecuado de evaluación del proyecto y las lecciones aprendidas. Hay que insistir en ello. Y el hecho de que cada proyecto sea diferente tampoco debe servir de excusa para la falta de prioridad en esta fase, tan importante para la gestión del conocimiento en la organización.

Finalmente, para asegurar que la mejora sea un proceso continuo en la empresa, es fácil conectar la última fase con la primera. Basta imaginar que los resultados de la evaluación del proyecto indiquen la necesidad de nuevas mejoras, o destapen nuevas oportunidades. Así se cierra el círculo, confirmando el carácter iterativo de la construcción de una empresa sostenible. Si además se aprovecha la ocasión para establecer un órgano de gestión al más alto nivel para los proyectos más importantes, la dirección verá una progresiva transformación de las prioridades de su trabajo, y asumirá un liderazgo más efectivo del desarrollo de su negocio.

One Trackback

  1. […] tan clara de la aplicabilidad de las habilidades del consultor en el día a día de los proyectos, cuenten o no con consultores externos, puede haber sido una de las causas del problema. No he visto la necesidad de profundizar en ello. […]

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Últimas entradas

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga una mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.

ACEPTAR
Aviso de cookies