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Reflexiones, consejos y recomendaciones para ejercer la profesión de consultor

El proyecto de cambio: clave de éxito en la integración

En nuestro programa de formación en consultoría hemos estado debatiendo la importancia de una gestión efectiva del factor humano en los proyectos de cambio difíciles. Al final, con independencia de los diferentes aspectos técnicos y económicos, los objetivos del negocio y la presión del mercado y accionistas, el cambio siempre es un proceso promovido por personas para personas. En este sentido, tener en cuenta el factor humano debe ser intrínseco a la consultoría, la profesión de la ayuda eterna. Curiosamente, muchos jefes de proyecto parecen olvidarse de esto.

En pocos tipos de proyectos el factor humano es tan crítico como en los procesos de integración de empresas. Como consultor, he podido participar directamente en tres casos y acompañar de cerca otros cuatro proyectos de integración de empresas, después de una fusión. Aunque la lógica de negocio de la transacción era clara, y muchas de las consecuencias prácticas eran conocidas desde un primer momento, el factor humano no recibió la atención adecuada. Y su impacto sobre la consecución de los objetivos de la dirección fueron decisivos.

Sin embargo, no fue hasta “sufrir” un proyecto de integración en primera persona, como miembro del equipo de la empresa adquirida, que pude tener conciencia de la dimensión real del problema. No tener en cuenta de forma adecuada el factor humano en el diseño y gestión del proyecto puede fácilmente invalidar todo el proceso, y destruir valor en las dos compañías. El efecto negativo se extiende a un número mucho más alto de personas, que el número de “sinergias” estimado como base para la toma de decisión. Y el problema es recurrente, como podemos ver cada día en la prensa en los muchos fracasos reportados en procesos de integración.

¿Qué pasa?

En primer lugar, el equipo involucrado en la toma de decisión es siempre optimista, y frecuentemente asesorado por personas interesadas en que el proceso siga adelante. Por ello, los riesgos son minimizados y la lógica del negocio resaltada. Normalmente la decisión es presentada como algo claro, con generación de valor casi inmediata para los accionistas. Esto define condicionantes muy duros para el equipo responsable de la integración, porque debe al mismo tiempo asegurar que las empresas sigan funcionando y cumpliendo sus objetivos originales de negocio, y conseguir los nuevos objetivos de sinergia, generando en poco tiempo el valor esperado de la transacción. Dos objetivos prácticamente imposibles de conseguir simultáneamente.

El segundo elemento que dificulta el proceso de integración es la falta de conocimiento real de la situación de partida. No se puede esperar demasiado de la “due diligence” y la reflexión estratégica que se realiza antes de la firma del acuerdo de compra y fusión. La situación es muy diferente de un proceso normal de planificación estratégica llevada a cabo por un equipo que conoce muy bien el terreno y su mercado. En este sentido, es clave arrancar con un análisis profundo de la situación real de partida, que debe ser llevada a cabo con calma y rigor por el equipo de proyecto. Sin olvidar los efectos de los cambios de última hora, después de la firma y según qué comprador finalmente convenció a los accionistas (en los procesos competitivos puede hacer mucha diferencia). Es la primera revisión clave del plan original.

En tercer lugar, los objetivos estratégicos están normalmente distantes del día-a-día operativo y comercial de las empresas integradas. No sirven realmente para orientar el proceso de integración. Mucho más críticos son los objetivos concretos y pragmáticos que deben ser asociados al proyecto de cambio, tales como el diseño en detalle de la estructura organizativa, la redistribución de roles y responsabilidades, la definición de nuevos equipos de trabajo, la selección de los productos y servicios para la oferta conjunta, la revisión y ajuste de proveedores o la reubicación y traslado de las personas. Todo ello sin perder de vista las necesidades adicionales de atención al cliente durante el proceso.

El cuarto factor que afecta el proceso es la dificultad de crear un equipo dedicado, para asumir la responsabilidad de diseñar y gestionar el proyecto de integración. Planificar el proyecto en detalle y diseñar el escenario futuro son componentes fundamentales, pero no suficientes. Cualquier proyecto de esta naturaleza tiene un elevado grado de complejidad, sujeto a muchos imprevistos fuera del control de los equipos directivos. En este entorno, la capacidad de ejecución y la flexibilidad para ajustar el proyecto y sus características a las condiciones de cada momento son críticas para el éxito del esfuerzo. Para ser efectivo, el equipo debe funcionar como una unidad robusta e integrada, estable durante todo el proceso. Naturalmente, esto exige que el jefe del proyecto sea realmente su líder, no un simple coordinador de tareas y redactor de los informes de seguimiento y control.

Con todo esto, y teniendo en cuenta mi propia experiencia, recomiendo dedicar mucha atención a este proyecto. El motivo es simple: durante los primeros tres o cuatro meses no habrá otro tema más importante en la empresa que el proceso de integración, la prioridad de hecho para la mayoría de las personas.

¿Qué puedes hacer?

Para aumentar la probabilidad de éxito de este cambio tan crítico, creo fundamental ser capaz de:

1. – Diseñar bien la situación final, con base en una expectativa realista y objetivos pragmáticos. ¿Qué realmente desea conseguir la empresa que lidera el proceso?;
2. – Planificar con atención los hitos de seguimiento y control del avance del proyecto, pocos, claramente identificados y comunicados. Y asignar a cada uno una lista muy concreta de resultados parciales esperados (cuantitativos y cualitativos);
3. – Dedicar prioridad a la definición con rapidez de las nuevas funciones directivas, sus responsables y equipos de trabajo. Conocer la estructura organizativa resultante reduce la incertidumbre de las personas clave;
4. – Promover de forma inmediata los cambios de liderazgo necesarios y los ajustes de personal acordados, apartando las personas que por un motivo u otro no aportan valor al proceso, y solucionando los problemas que inevitablemente surgirán;
5. – Gestionar con firmeza el proyecto y ejecutar los cambios acordados sin hesitar, aceptando un cierto riesgo de equivocarse, que la falta de información en detalle y un conocimiento limitado de la situación de partida no permiten evitar.

Un proyecto de este tipo definitivamente no es trivial. Y si en otros procesos de cambio menos críticos para las personas recomiendo reflexionar en profundidad sobre la organización del proyecto, en este caso es imprescindible. El impacto en el factor humano es demasiado alto, para ser considerado simplemente como un proyecto más en el portafolio del equipo directivo. Y la necesidad de contar con un buen equipo totalmente dedicado al esfuerzo no debe ser subestimada.

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