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Reflexiones, consejos y recomendaciones para ejercer la profesión de consultor

Del papel a la realidad: La evolución de la solución

Todo proyecto tiene un objetivo concreto, y para conseguirlo arranca con una idea bastante avanzada de la solución que se pretende implantar. O del alcance del cambio previsto. Es normal. No sería fácil conseguir la aprobación de la dirección, sin tener una visión más o menos clara de las medidas de mejora y del escenario objetivo al final del proceso de cambio. La visión existe. Y en varios casos, como en el mundo de las aplicaciones y sistemas de información, la solución llega a estar descrita en detalle en el contrato firmado entre el cliente y el equipo consultor.

No obstante, esta solución es teórica. Hace falta contrastarla con la realidad y sus limitaciones. Su naturaleza preliminar exige que el equipo esté preparado para ajustarla y revisarla a lo largo de las diferentes fases del proyecto, siguiendo su evolución natural. Aunque esto puede parecer claro, en la práctica es común ver a los responsables del proyecto resistiéndose al cambio, insistiendo en la solución original definida en el contrato. Es el marco de referencia para su trabajo, en relación al cual son evaluados. Si la idea original no se encaja con la realidad, ¿cómo romper esta barrera interna?

Siendo realistas, la solución pasa por un mínimo de tres versiones durante la realización de un proyecto típico: la solución preliminar que ha motivado al lanzamiento del proyecto; la solución aprobada por la dirección al final de la fase de diseño; y la solución real finalmente implantada en la práctica. Una evolución que no siempre puede estar contemplada en el contrato (formal o informal), y que puede tener consecuencias importantes en plazo y coste. No tener esto claro desde el inicio es una forma segura de generar conflictos.

La primera prueba de la solución se realiza durante el análisis de la situación de partida, en la fase de diagnóstico que todo proyecto debe prever. Para agilizar el trabajo, es común orientar la toma de datos y la búsqueda de información a la confirmación de la hipótesis inicial. Sin embargo, en un proceso de análisis riguroso, no es difícil imaginar que el resultado pueda cuestionar la hipótesis de trabajo y obligar a revisar la solución. Tampoco se pueden olvidar las nuevas ideas y oportunidades de mejora que surgen, y que deben ser consideradas en el marco del proyecto.

Con las conclusiones del diagnóstico, el equipo está mucho mejor capacitado para diseñar la solución “final”. Con un nivel más alto de comprensión del caso, nuevas ideas y la visión más completa de la situación de partida, arranca una nueva fase del proyecto:

– Diseño en detalle de la solución y sus parámetros operativos, con base en la nueva información obtenida y las conclusiones del análisis realizado;

– Definición de las especificaciones técnicas y funcionales de los diferentes componentes; y

– Estimación y planificación de las inversiones y recursos necesarios.

Al final de la etapa, una propuesta mucho más elaborada de solución es presentada a la dirección, orientando la toma de decisión. Esta segunda versión puede ser muy diferente de la propuesta original que ha motivado a la realización del proyecto. Y probablemente no será la definitiva.

En la fase siguiente del proyecto, dedicada a la implantación de la solución aprobada, el equipo se enfrenta a nuevos desafíos. Hasta el final del proceso y la consolidación de los cambios realizados, es prácticamente imposible evitar la necesidad de ajustes. Hay buenas razones para ello: las medidas pueden no se adaptar a las diferencias encontradas en el terreno; nuevas soluciones potenciales pueden cuestionar el modelo aprobado; y cambios importantes en los proveedores o en los requerimientos del cliente final pueden obligar a modificar la solución. Habrá al menos una tercera versión: la solución que realmente ha sido implantada.

Ya que es difícil evitar los cambios en la solución, ¿qué puede hacer el líder del proyecto?:

1. – Gestionar expectativas: Ser conciente de que la solución propuesta y que sirve de base para el lanzamiento del proyecto no es mucho más que una “idea inicial”. Aunque esté bien definida, su base es la información limitada disponible antes de la realización del trabajo;

2. – Asegurar flexibilidad: Estar siempre preparado para revisar el alcance del cambio, y los recursos asignados al esfuerzo, en función del grado de avance del proyecto. En cada paso del proyecto pueden surgir factores válidos que justifiquen el ajuste;

3. – Mantener foco: Liderar el proyecto de forma activa y con base en información siempre actualizada y transparente. La verdadera solución final depende de la dedicación y de la calidad del trabajo del equipo durante todo el proyecto. Cada día cuenta.

Un proyecto de cambio es normalmente una experiencia única, aunque parezca tener condicionantes similares a otros casos. A medida en que avanza el trabajo, sujeto a la dinámica del entorno y a la influencia de varios agentes internos y externos, la realidad hace evolucionar la solución. Es mejor estar preparado.

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